Und an dieser Stelle kommt der Produktumfang ins Spiel. Der Produktumfang umfasst weder Anforderungen noch Änderungen. Er umfasst ausschließlich die Ergebnisse, die durch die Umsetzung von Änderungen entstehen. Der Produktumfang beschreibt, was am Ende tatsächlich vorliegt – die neue Halle, die zweite Maschine, die geschulten Mitarbeiter, die Betriebsgenehmigungen, die Prüfprotokolle und alle weiteren Ergebnisobjekte, die den neuen Produktionszustand ermöglichen.

An dieser Stelle wird eine weitere strukturelle Besonderheit sichtbar – eine, die bei fast jeder großen Transformationsinitiative auftritt, insbesondere bei SAP-Programmen. Die Entscheidung zur Veränderung wird oft sehr früh getroffen. Ein Vorstand beschließt, SAP einzuführen, Prozesse zu harmonisieren oder bestimmte Module zu implementieren. Diese Entscheidung ist eine Veränderung, da sie den Ist-Zustand grundlegend verändert. Die konkreten Ergebnisse, die sich aus dieser Entscheidung ergeben werden, sind zu diesem Zeitpunkt jedoch noch völlig unbekannt. Sie werden erst später im Rahmen der Outcome Delivery Structure (ODS) ausgearbeitet – sei es in Form eines Projekts, eines Programms oder eines Portfolios.

Die ODS ist die Struktur, in der Ergebnisse geschaffen werden. Aus diesem Grund enthält eine Projektcharta die Veränderungsentscheidungen, nicht jedoch die Ergebnisse. Ergebnisse entstehen erst, wenn Teams damit beginnen, die Veränderungsentscheidung umzusetzen. Anforderungen bleiben für viele Projektmitglieder oft unsichtbar, da sie selten klar dokumentiert und noch seltener eindeutig kommuniziert werden. Die Veränderungsentscheidung ist jedoch sichtbar, da sie in der Charta erscheint. Die Ergebnisse werden erst später sichtbar, da sie durch die innerhalb der ODS geleistete Arbeit entstehen.

Dadurch entsteht eine klare und vollständige Kette: Anforderungen definieren den Soll-Zustand. Änderungen definieren die Entscheidung darüber, wie dieser Zustand erreicht werden soll. Ergebnisse sind die konkreten Ergebnisobjekte dieser Entscheidung. Und der Produktumfang besteht ausschließlich aus diesen Ergebnisobjekten. Nur die Kombination dieser vier Ebenen ermöglicht den Übergang vom Ist-Zustand zum Soll-Zustand – und nur die Ergebnisse bilden den tatsächlichen Produktumfang.

Die Sardinenfabrik veranschaulicht auf einfache Weise, was auch in komplexen Projekten gilt: Änderungen sind Governance. Ergebnisobjekte sind Output. Der Produktumfang besteht aus Ergebnisobjekten. Und erst wenn diese Ebenen klar voneinander getrennt sind, funktioniert das Projektmanagement wirklich.

Viele Projekte scheitern, weil Änderungen ohne klare Anforderungen beschlossen werden und der Aufwand auf der Ebene der Änderung statt auf der Ebene der Ergebnisse geschätzt wird. Änderungen sind Governance. Ergebnisse sind Arbeit. Nur Ergebnisse generieren Aufwand, Risiko und Produktumfang.

In vielen Projekten entsteht eine eigentümliche Illusion – eine, die erst sichtbar wird, wenn die Terminologie klar voneinander abgegrenzt wird: die „Change-Illusion“. Sie entsteht, wenn eine Änderungsentscheidung als Projektumfang (Product Scope) verkauft wird, obwohl es sich lediglich um eine Governance-Entscheidung handelt. Die Organisation beschließt beispielsweise: „Wir werden ein neues Werk errichten.“ Dieser Satz klingt nach Projektumfang, fühlt sich wie Projektumfang an und wird im Lenkungsausschuss als Projektumfang präsentiert. In Wirklichkeit handelt es sich jedoch lediglich um eine Veränderung – eine Entscheidung darüber, wie der Ist-Zustand verändert werden soll. Der Projektumfang ergibt sich erst später, wenn die Leistungen definiert werden.

Das Beispiel der Sardinenfabrik verdeutlicht dies besonders gut. Zunächst wird die Entscheidung getroffen, „eine neue Fabrik zu bauen“. Das ist die Änderungsentscheidung. Doch sobald das Projekt beginnt, wird diese Entscheidung schrittweise konkretisiert: Aus der Fabrik wird eine neue Halle, dann eine zweite Maschine, dann mehr Personal, dann neue Prozesse, dann Sicherheitskonzepte und schließlich ein ganzes Bündel von Ergebnisobjekten. Diese schrittweise Konkretisierung ist keine Ausarbeitung des Umfangs – es handelt sich um eine Ausarbeitung der Veränderung, die Erweiterung der Veränderungsentscheidung, die später zu tatsächlichen Ergebnissen führt.

Das PMI spricht von „schrittweiser Ausarbeitung“ und bezieht sich dabei in der Regel auf den Umfang. In der Praxis wird jedoch etwas anderes konkretisiert: nicht der Umfang, sondern die Veränderung. Die Veränderungsentscheidung wird frühzeitig getroffen und in der Charta dokumentiert. Sie wird als Projektumfang verkauft, obwohl sich der Projektumfang erst auf der Ebene der Ergebnisse herausbildet. Die Ergebnisse selbst sind zu diesem Zeitpunkt noch völlig unbekannt. Sie entstehen später innerhalb der Ergebnislieferungsstruktur – sei es ein Projekt, ein Programm oder ein Portfolio.

Diese Besonderheit führt zu einem systemischen Problem: Der Aufwand wird auf der Ebene der Änderung geschätzt, obwohl der Aufwand erst auf der Ebene der Ergebnisse existiert. Unternehmen schätzen die „Vergrößerung der Halle“, nicht die Baupläne, Genehmigungen, Ausschreibungen, Verträge, Sicherheitskonzepte und Zulassungen. Sie schätzen „eine zweite Maschine“ ein, nicht die Bedarfsanalyse, den Lieferantenvergleich, die Bestellung, die Installation, die Tests und die Betriebsbereitschaft. Sie schätzen „mehr Personal“ ein, nicht die Stellenbeschreibungen, Stellenanzeigen, Vorstellungsgespräche, Verträge, Schulungen und Einarbeitungspläne.

Dies schafft die „Illusion der Veränderung“: den Glauben, dass die Veränderung gleichbedeutend mit dem Umfang ist. Doch der Umfang ergibt sich erst später, wenn die zu erbringenden Leistungen definiert sind. Und genau hier scheitern viele Projekte. Änderungen entsprechen nicht den Anforderungen, da diese oft unsichtbar bleiben.